Классификация строительных проектов Как правило, стр

РРРССР��СР��РєРСР��С СССРР��СРРСРСС РїСРРРєСРРІ РРРє РїСРРІР��РР, СССРР��СРРСРРС РєРРРїРРР��С РІСРїРРРСРС РїСРРРєСС, СРРРР��СРСВСР��РСС РїР РіРРРіСРСР��СРСРєРРС РїСР��РРРРєС, РІР��РґРР РїСР��РРРСРРСС Р��/Р��РР�� РІРРРґВССРРСС СРСРРРРРіР��Р, СРРРРРССР��, РРСССРРРРССР�� Р�� РїСРРґРРРР��СРРСРРССР�� РІСРїРРРСРРСС СРРРС Р�� С. Рґ. РССРРґС Р��Р ССР��С (Р�� РРРєРСРССС РґССРіР��С) СРРРСВРСС РСРРРРРРССРР РїСРРРєСРРІ, РРРіСС РССС СРСРРРР��РРРІРРС РїСРРІР��РР СРїСРРІВРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РєРРРїРРР��Р�� РІР РІСРС ССРРєСР��РРРРСРСС РРРРСССС. Р РїРРРРР РІР��РґР РїСРРІР��РР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РєРСРСССС СРРРґСССР��С РСРїРРєСРРІ, СРСС РРРРСРРґР��РР РСРРСР��СС, ССР ССРС СРїР��СРРє РґРРРРєР РР Р��ССРСВРїСРІРССР��Р: РРРґРСРРРР��Р Р�� РіСРРР��СС РїСРРРєСР в СРРР�� Р�� РРРґРСР�� РїСРРРєСР, РСРРРІВРСР СРРСРССРСС, РєСР��СРСР��Р�� РСРРРєР�� СРРіР, ССР СРРРСР Р��РР�� РР СРССС РІСРїРРРРРР. РРССРРІСР РІРСР�� РїСРРРєСР в РСРРРІРСР СРРССР��С РїСРРРєСР Р�� РїРРР Р��С РґРССР��РРРР��С, РІРРРРРРР, С Р��СРїРРСРРРІРРР��РР ССССРєСССС РґРРєРРРїРВРР��СР��Р�� СРРРС. РРРРРРІСР РСРґРРС РїСРРРєСР в РїРССРСРРРСР СРРСС СРССРРґРРІ Р�� РґРСРРґРРІ С РїСР��РІСРРєРР Рє РєРРРРРґРСРСР ССРРєРР РїСРРРєСР. РСРіРРР��РРСР��РРРРС ССССРєСССР РїСРРРєСР в РСРІРСССРІРРРРССС Р�� РїРССВРґРРє РІРРР��РРРґРРССРІР��С ССРССРР��РєРРІ, СРРР�� Р�� РРСРРРРРССР�� РєРССРРІСС СР��РіСС РїСРРРєСР. РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР РґРРєСРРРСРСР��РР в ССССРєСССР, ССРРґР ССРВРРРР��С Р�� РїСРСРРґССР СРРРґРРР��С Р�� СРРїСРРІРРРґРРР��С РР��РРР��РСРРєР�� РґРВРєСРРРСРРІ РїСРРРєСР, РїРСРСРРС СРРРРРРРІ РґРРєСРРРСРРІ.

Здесь может оказаться недо¬статочным согласование ре

РРґРСС РРРРС РРєРРРСССС РРРґРВССРСРСРСР СРРіРРСРРІРРР��Р СРСРРР��Р РР ССРРІРР СРРРР��СРСС СРРСРРРССР��РєРРІ (РРРІРСР РРРРІРСС РєРРССССРєСРСРРІ). Р СРС СРССРСС, РєРРіРґР РїСР��РР��РРРРСР СРСРРР��С РґРРРРС РССС СРРіРРСРРІРРС С РРСРРєРСРїРСРСР��РІРСРР�� СРСРРР��СВРР�� РІ РРРРССР�� Р��РСРСРРСР��РРРСС СРСРРРРРіР��Р, РґРС Р��С СРєСРїРССР��РС РРРРС РїСР��РІРРРєРСССС РїРССРСРРР РґРРССРІСССР��Р РІ СРРРґР��РРіР Р��РР�� СРїРСР��РРСРР СРРВРґРРРСР РРєСРїРССРСР СРРІРС (Р��РР�� РРіР РРРРРРі). РРєСРїРССР��РР РєРСРССРІР РїСРРґРРВРіРРРСС РїСРРРєСРСС СРСРРР��Р РРРРС РїСРРІРРґР��СССС РР ССРР ССРРІРР СРРєРР Р�� РїСР�� РІРРРР��РєРРРІРРР��Р�� РєРРСРР��РєСРСС СР��ССРСР��Р. РРР РІРРР��РРСРІСРРРРСР РІРССР��РєРРР�� РїСР��РССР��С СРСРРР��Р РїСРРґССРРІРРРС РР СР��ССРРєР 2.13. РСРРСР��Р, ССР РІ СРРРєРС ССРР ССССРєСССС РССС РРССР Р�� РР��ССРРРє 2.13. РСРіРРР��РРСР��РРРРС ССССРєСССР СРїСРРІРРРР��С СРРРРІРР РїСРРіСРРРРР РґРС РРРСРґР��РРСРСР, РєРСРССР РРРРС Р��СРїРРРССС ССРРєСР��Р�� РРСРР��СРСРєРРіР РїСРРРєСРРРіР РСР��СР РїСР�� РСРєРРІРРґССРР РєРРР��СРСР РїСРРіСРРРС. РРРєРСРССР СРїРСР��РРСРСР РРРРРСС, СРІСРРРРСР С СРСРР��СРРІРРР��РР РСРіРРР��РРСР��РРРСС ССССРєССС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� Р�� РїСРРіСРРРРРР��, РРРРР СРРєРР РРРСР�� РІ СРРРСРС [3, 13]. 2.6. РРРСРР РС СРССРРССРРР�� РРСРєРРСРєР РїСР��РРСРРІ РїСР��РРРРРР��С РРСРРґРРІ СРїСРРІРРВРР��С РїСРРРєСРРР�� РР РїСРРґРїСР��ССР��СС РРР. Интернет Реклама

6.Резюме77 Литература78 2.1. Краткий обзор методологи

6. РРРСРР 77 РР��СРСРСССР 78 2.1. РСРСРєР��Р РРРРС РРСРРґРРРРіР��Р�� РСРРРєСС, РїСРРіСРРРС Р�� РїРСССРРР�� РїСРРРєСРРІ РРРССС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РІ СРРІСРРРРРРР РєРРРїРРР��Р��, РєРРє РїСРРІР��РР, РСРІРССРІРРС РІСР РСРРРІРСР РіРСР��РРРСС РїРРРР��СРРІРРР��С РґРССРРСРРССР�� РїСРРґВРїСР��ССР��С в СССРСРРіР��СРСРєРР, ССРРґРРССРСРРР (СРРєСР��СРСРєРР) Р�� РРїРСРСР��РІВРРР РїРРРР��СРРІРРР��Р. РРїРСРСР��РІРРР РїРРРР��СРРІРРР��Р РСССРССРІРСРССС РР ССРРІРР РСРґРРСРСС РРСРРїСР��ССР��Р, РєРСРССР РРРіСС РССС РРСРРґР��РРРС РІ РїСРРРєСС. РСРРРєСС, СРРєР��Р РРСРРРР, СРССРРССР��РІРСССС РєРРє СРРІРРєСРїРРССР�� РІРРР��РРСРІСРРРРСС РРСРРїСР��ССР��Р, РїСРРґРРРРРСРРРСС РґРС РґРССР��РРРР��С РїРССРРІРРРРСС СРРРР С СССРРРРІРРРРСРР�� ССРРРРІРРР��СРР�� Рє РєРСРССРІС СРРСРССРСР РІ СРСРРР��Р РРРґРРВРРРіР РІСРРРРР�� Р�� РїСР�� СР��РєСР��СРРІРРРРР РСРґРРСР. РСРРРєС СРРРР��РІРРССС РР ССРРґР��Р�� РР��РРРРРРРіР СР��РєРР, С. Р. РРРіР��СРСРєР�� РІРРР��РРСРІСРРРРСР СРРРСС, РІ РїСРСРССР РРРІРССРРР��С РєРСРССС РґРССР��РіРРССС РРґР��Р Р��Р РСРРРІРСС СРРСРССРСРРІ РїСРРРєСР. РР��РРРРРСР СР��РєРС РїСРРРєСРРІ РІ СРРРР��СРСС ССРСРС РґРССРРСРРССР�� ССВСРССРІРРРР СРРРР��СРСССС. РСР�� РРїСРРґРРРРР��Р�� ССРРґР��Р РР��РРРРРРРіР СР��РєРР РїСРРРєСР СРРРґСРС ССР��ССРІРСС СРРРґСССР��Р СРРРСРРРРР��С: ССРРґР��Р�� РР��РРРРРРРіР СР��РєРР РґРРРРС СРРСРІРСССРІРРІРСС РїСР��РСССР ССРРРґРССРР (РРРРґСРРСРРґРСР, РіРССРґРСССРІРРРСР, РССРСРРРІСР) РґРС РїСРРРєСРРІ С РїРРґРРРСРР�� СРСРРєСРСР��ССР��РєРРР��; РєРРРґРС ССРРґР��С РР��РРРРРРРіР СР��РєРР РґРРРРР РРРІРССРСССС РґРССР��РРВРР��РР РРґРРРіР Р��Р РСРРРІРСС СРРСРССРСРРІ РїСРРРєСР, РРїСРРґРРРРРСС РІ СР��ССРРР СРРРР Р�� СРРСРССРСРРІ РїСРРРєСР; СРРРР��РРР��Р РР ССРРґР��Р�� РґРРРРР РРРСРїРСР��СС РїРССРРРРССР�� РІ РїРРРР��ВСРРІРРР��Р�� Р�� РєРРССРРР СРРРС РїР РїСРРРєСС РґРС РІСРС РїРРґСРРРґРРРРР��Р Р�� РСРіРРР��РРСР��Р, РІРРІРРСРРРСС РІ РїСРРРєС. Торговое Оборудование

Но приходило ли вам в голову позвонить и сообщить, что

РР РїСР��СРРґР��РР РР�� РІРР РІ РіРРРРІС РїРРРІРРР��СС Р�� СРРРСР��СС, ССР РІС РРґРСРРІС? РСР��РРСРР СРРє. РС РїРРРІРРР��СР СРСС Р�� СРєРРРСР: ВРРВСРССРРСР, С РСР РРРРР РІСР СР РІСРРС, РєРРіРґР СРРРСРР РРґРСС, РР СРРіРРґРС С РРґРСРРІ Р�� РРРССР РР РїРСРІРССС РР СРРРСРВ. - Even Cowgirls Get the Blues1 (РРРР РґРРІССРєР��-РєРРІРРР�� Р��РРРіРґР РіСССССС) РРРіРґР РіРРІРССС, ССР СРРСРєР ВРРРСРРРВ РРРРС СРРРСРСС РР СС Р��РР�� Р��РСС РСВРіРРР��РРСР��С, СР Р��РРСС РІ РІР��РґС РР СР��РР��СРСРєРР РРРґРРРРіРРР��Р. РРРґСРРСРРРІРРСВСС, ССР СРРРСР РІ СРРєРР РРССР РїРССРРСРС РСРєРРР РС РРїСРРґРРРРРСС РїСРРІР��Р, РїРРРІРРСССР��С РРСР��СР��СС СРІРС РїСР��СР��РєС. РРР��РРРРР РІРРРРР Р��Р СРРєР��С РїСРРІР��Р СРІСРРРР С РРРРСРР Р СРРР Р�� СРІРР��С Р��РСРСРСРС. РР��ССРСР��С, ССРРСССРС РСРєРРР РС ССРРіР РїСРРІР��РР, ВРРРРґРСРРІРВ СРРР РїР СРРР. РРРРРІРРє, СРРРСРССР��Р РїР СРРРСРРС, ССР РР РРґРСРРІ, РіРСРРІ Рє СРРРСР, РІРРРІСВСРССРР РРіР СРРССРІРРРСР Р��РСРСРСС. РРРРРСРРР��Р РР СРРєСС СРРРСС СРІРСРСВСС РїРРґСРІРСРРґРРР��РР РєРРРїРСРРСРРССР�� РІ РРїСРРґРРРРРСС РРРРСССС, РїСРРґРВССРРІРСРС РІ ССР��С РРРРСССС СРРРССРССРРСРРССС Р�� РСРІРСССРІРРРРССС. РСРєРРІРВРґР��СРРР�� РРґРСРРІСС СРСССРґРР��РєРРІ ССРСРСССС СРІРРРСС РРІСРРРРР��С, РРґР��РРРРґС РїСРРґРССРРІР��РІ РР. РРР�� РїРРР��РРСС, ССР РРСРґРСР СРРРСРР��РєР РСРґРС Р��РРСС РїРРВСР��Р РїРСРРРґССРІР��С РґРС ССРєРРІРРґР��СРРС, РР ССР РР��СС РїСРРІР��РР Р��РіСС. Евроремонт

Скептицизм («Покажите») b

Скептицизм (Покажите) b. Пассивное наблюдение (Какая мне польза от этого?) c. Оппозиция(Боязнь изменений) d. Оппозиция (Боязнь утраты власти) 3. Активное противодействие (Саботировать и уничтожать) V Сопротивление повышается Рис. 30.1. Спектр сопротивляемости переменам В этом спектре есть место для каждого человека, и определяется оно тем, как человек реагирует на перемены. Взгляните на этот спектр и спросите себя, кто из этих людей - ваши потенциальные враги, а кто - возможные союзники? Очевидно, активно противодействующие опасны, они будут искать способы вернуться к прежнему состоянию любой ценой. Вы можете заключить, что слепо преданные - хорошие ребята, а остальные просто нытики, и что слепо преданные станут союзниками, а остальных можно записать во враги. Рисунок 30.1 основан на частной переписке с Джерри Джонсоном в 1992 г., посвященной его работе с Д. Своггером (G. Swogger) над Resistance Continuum* (Спектр сопротивляемости). Джерри указывает, что подобный взгляд неверен. Так, мы должны осознавать опасность, которую представляют слепо преданные. Они, вероятно, достаточно безобидны и готовы следовать за любой модной идеей. Ими правит мода момента: Надо перестать использовать этот бухгалтерский пакет, мы и сами не хуже можем сделать системку на базе интранет-сети с применением Java Без Кофеина. Стоп. Не надо без кофеина. Я только что видел на сайте Computing This Nanosecond рекламу Double-Java latte с пенистыми апплетами. Их поддержка улетучится столь же быстро, как появилась, потому что иначе они не смогут последовать за новой модой. Джонсон утверждает, что верующие, но способные оспорить - единственные разумные союзники любых перемен. Две крайности - слепо преданные и активно противодействующие - настоящие враги. Успех перемен будет зависеть от того, как вы сумеете справиться с верующими, способными подвергать перемены сомнению. Кстати сказать, не рассчитывайте на козыри логики: сохраняющие нейтралитет союзники типа бабушка-надвое-сказала никогда не поддадутся только на рациональное обсуждение того, почему новые способы лучше имеющихся.

Определенно, эта модель широко применялась в прошлом, когда в отрас¬лях высоких технологий начальни

Определенно, эта модель широко применялась в прошлом, когда в отраслях высоких технологий начальники являлись одновременно признанными специалистами в технологиях, которыми овладевали подчиненные. Но сегодня в типичной команде интеллектуальных работников существуют разнообразные направления специализации, и лишь некоторыми из этих направлений владеет начальник. Такой начальник обучает далеко не всех участников команды. А как же остальные? Мы все больше убеждаемся, что участники команды в большинстве случаев сами способны обучать друг друга. Наблюдая сплоченную команду в действии, можно увидеть выполняемый постоянно ритуал передачи знаний между коллегами. Участники команды разбиваются на пары. Один человек в паре выступает в роли ученика, другой - в роли учителя. Они меняются ролями время от времени: скажем, А натаскивает В по теме TCP/IP, а затем В рассказывает А о реализациях очередей сообщений. Когда процесс идет легко, участники даже не замечают этого. Они могут даже не считать это обучением, для них это просто работа. Обучение, как его ни называй, важный фактор успешного взаимодействия участников команды. Оно обеспечивает координацию, а также личный профессиональный рост для всех участников. Оно еще и доставляет удовольствие. Мы вспоминаем такое обучение, почти как религиозный опыт. Мы чувствуем себя в долгу перед теми, кто учил нас, и с радостью расплачиваемся, обучая других. Ритуал обучения просто невозможен, если люди не чувствуют себя в безопасности. В атмосфере достаточно сильной конкуренции просто безумие позволить кому-то увидеть, что вас обучают. Ведь это будет очевидным свидетельством, что в определенной области у вас меньше знаний, чем у обучающего. Точно таким же безумием является и обучение другого человека, поскольку он в конечном итоге может воспользоваться вашей помощью, чтобы вас же и обойти. Снова и снова о травле команд Затруднение внутрикомандного обучения есть прямое следствие внутренней конкуренции. Поскольку обучение жизненно необходимо для процветания команды, все, что делает руководитель для повышения конкуренции в команде, можно считать травлей.

Мы не хо¬тим сказать, что одна из жертв могла бы остановить процесс, заявив: «Нет, я не стану работ

Мы не хотим сказать, что одна из жертв могла бы остановить процесс, заявив: Нет, я не стану работать в шумном, тесном, открытом для посторонних глаз месте. Но все мы вместе недостаточно громко и недостаточно много кричали о разрушительных побочных эффектах экономии денег на площадях. В большинстве своем мы полагали, что повышение уровня шума и уменьшение рабочих площадей отрицательно влияет на производительность, но молчали, потому что не имели достаточных количественных улик, Роскошь 93 подтверждающих нашу позицию. Впрочем, мебельная полиция не предоставила вовсе никаких доказательств в поддержку своей убежденности, что люди имеют одинаковую производительность, будучи селедками в бочке или находясь в просторных офисах. Мебельная полиция просто заявила, что это так. Мы должны учиться у них отвечать теми же средствами. Так, первым шагом к разумной среде станет программа многократных утверждений. Если вы считаете, что среда работает против вас, то должны заговорить об этом. Необходимо создать форум, чтобы и другие могли присоединить свои голоса, возможно даже исследовать, как люди оценивают свои рабочие условия. (В одном подобном исследовании, проведенном в компании-клиенте, сотрудники обозначили семь отрицательных аспектов своей работы как ограничивающие производительность. Первые четыре из семи были связаны с шумом.) По мере того как люди начнут осознавать, что не одиноки в своих чувствах, будет расти и осведомленность в области влияния среды. И по мере распространения этой осведомленности станут заметны два положительных эффекта: во-первых, среда немного улучшится в результате повышенного внимания к шуму и вынужденным перерывам; во-вторых, исчезнет согласие жертвы. Теперь высокопоставленным руководителям станет сложнее предпринимать какие-либо шаги по улучшению производительности, не обратив некоторое внимание на параметры среды. Не ожидайте, что правящая элита попадает на спины и вытянет лапки только потому, что вы начали свою кампанию. Есть (по меньшей мере) три аргумента против, и они не замедлят проявиться: Людям не нужны роскошные офисы, люди для этого слишком умны.

Глобальные управляющие понимают, что проект не будет успешным, если они не будут соблюдать обычаи и

Глобальные управляющие понимают, что проект не будет успешным, если они не будут соблюдать обычаи и социально-культурные особенности данной страны. Многие проверки международных проектов и окончательные доклады отражают трудности и проблемы, связанные с различиями в культурах. Для многих управляющих проектом самым большим различием в управлении является способ выполнения работы. Например, большинство государств использует одинаковые методы управления (метод критического пути, анализ риска, анализ торговли). Однако сама работа может выполняться по-разному в стране-устроительнице, Будет ли английский язык рабочим языком или управляющий проектом должен говорить на иностранном языке? Будет ли служба перевода доступной и достаточной? Проблемы общения часто являются главной проблемой даже при выполнении простых задач. Хотя помощь переводчиков огромна, она не решает эту проблему, так как при переводе многое теряется. Как повлияют религиозные факторы на проект? Например, это коснулось одной скандинавской семейной пары, которая приехала в средневосточную страну для строительства завода, перерабатывающего морскую воду. Жена, выходя за пределы городка, где жили другие семьи иностранных рабочих, должна была покрывать голову, руки и ноги и сопровождаться другой женщиной или мужчиной. Недовольство жителей города, связанное с ее одеждой, закончилось тем, что женщина уехала из страны и вернулась домой. Ее муж попросил перевода в свою страну через 3 месяца. Потеря управляющего проектом означала то, что вновь назначенному управляющему пришлось устанавливать отношения с командой, чтобы выполнение проекта опять гладко продвигалось. Из всех факторов работа в рамках культуры страны является самым большим испытанием для управляющих проектом. Этот вопрос позже будет детально обсуждаться в этой главе. ВЫБОР МЕСТА ДЛЯ ПРОЕКТА Когда управляющий проектом изучает факторы, необходимые для выбора места, он может увидеть, что для всех факторов свойственен уровень риска в старшем звене управления, поэтому директора желают иметь потенциальные поощрения за успешный международный проект.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ'

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ ' . ..... . Обратная сторона проектных команд Одним из преимуществ создания независимых проектных команд является то, что специалисты из разных функциональных областей могут сформировать гибкую рабочую команду, приверженную работе над проектом. Одновременно с тем, что такие команды готовы свернуть горы для выполнения проекта, существует отрицательный фактор, который в литературе называется болезнью проектной независимости. Между членами проектной команды и остальной организацией может возникнуть противопоставление мы-они. У членов проектной команды развивается высокомерие и чувство огромного и нескрываемого превосходства, вызывающее антагонизм основной организации. Люди, не работающие над проектом, начинают завидовать престижу и вниманию, оказываемому проектной команде, особенно если при этом считают, что проект финансируется за счет их тяжкого труда. Тенденция присваивать проектным командам экзотические имена, такие как Серебряные Пули или Тигры, а также дополнительно их стимулировать, лишь усиливает противоречия между проектной командой и основной организацией. Подобное произошло с крайне успешной командой разрабочиков компьютеров Макинтош из фирмы Apple. Стив Джобе, совмещавший в то время посты председателя Арр1е и управляющего проектом Макинтош, щедро стимулировал свою команду, члены которой могли, например, пройти сеанс массажа прямо на работе, пили только для них свежевыжатый апельсиновый сок, могли развлечься и летали только первым классом. Ни один другой работник Apple не летал первым классом. Джобе считал свою команду элитой Apple, а всех остальных называл работниками второго сорта. Инженеры из подразделения Apple II, которые приносили Apple огромную прибыль от продаж, пришли в ярость от подобного отношения. Однажды в местном баре напряженность между инженерами Арр1е II, сидящими за одним столом, и сидящими за другим столом представителями команды Мае, выплеснулась наружу. Арон Голдберг, давно работающий консультантом в компании, наблюдал за усиливающейся перепалкой.

Армстронг, прежде работавший в IBM UK, поэтому все члены команды управления проектом первоначально

Армстронг, прежде работавший в IBM UK, поэтому все члены команды управления проектом первоначально были из этой компании. Руководителем (менеджером) проекта с основным местом работы в Иркутске также стал представитель IBM UK Б. Торнтон. Основными задачами руководителя проекта были определены: создание, реализация и использование системы управления проектом для управления проблемами, изменениями и рисками на всех фазах жизненного цикла проекта; управление субподрядчиками, представители которых являлись менеджерами соответствующих подпроектов; взаимодействие с заказчиком вплоть до уровня высшего руководства; подготовка и проведение совещаний по управлению проектом; самостоятельное решение текущих вопросов, касающихся управления проектом как в IBM, так и у субподрядчиков и заказчиков, поставок оборудования и программного обеспечения, выполнения монтажных и пусконаладочных работ, обучения обслуживающего персонала и конечных пользователей; общее руководство подготовкой и согласованием проектной документации, приемочными испытаниями системы и се частей, развертыванием и внедрением системы по Иркутскому региону (22 РКЦ, в том числе в таких отдаленных точках, как Мама и Бодайбо), запуском в эксплуатацию, поддержкой и развитием; обеспечение безопасности членов команды проекта (в первую очередь граждан других стран) в Иркутске; согласование возникающих вопросов с представителями местных и центральных властей, например в соответствии с действовавшим законодательством вопросы по защите информации согласовывались с ФАПСИ и т. п.; управление персоналом команды (численный состав команды проекта доходил до 30 человек); управление коммуникациями и конфликтами как в команде проекта, так и в проекте в целом. Вскоре стало ясно, что успешно выполнить проект в совершенно неизвестном специалистам IBM деловом и культурном окружении невозможно без участия достаточно опытных и профессиональных местных, т. е. российских, специалистов. В московском офисе IBM в то время таких профессионалов не было.

Один за другим, кратко и эффективно разбирались рабочие вопросы

Один за другим, кратко и эффективно разбирались рабочие вопросы. Каждый вопрос обсуждался с одним или несколькими участниками. С каждым человеком происходил краткий диалог, каждый рассказывал о состоянии дел, чтобы Амброуз мог понять, какой прогресс достигнут за неделю. В ходе собрания участники получили примерно поровну времени своего босса, и при этом каждый диалог велся двумя людьми, в то время как все остальные молча слушали. Во время выступления Элен я заметил, что Роджер отвлекся, очевидно, планируя, что ему говорить, когда до него дойдет очередь. В конце собрания Амброуз установил приоритеты для каждого участника. Что же не так в этой до боли знакомой картине? На мой взгляд, то ощущение, что это вовсе не собрание; это церемония. -Т.Д. Когда вы созываете собрание на N человек, нормально предположить, что все присутствующие находятся в конференц-зале потому, что они должны взаимодействовать друг с другом, чтобы придти к определенным заключениям. Когда же вместо этого участники собрания взаимодействуют лишь с одной ключевой фигурой, причем по очереди, отсутствует понимание необходимости такого собрания; начальник с равным успехом мог бы пообщаться отдельно с каждым подчиненным, не обязывая других слушать. В начале мы говорили, что ваша потребность - потребность начальника -удовлетворяется, возможно, за счет времени некоторых из подчиненных. Это же в порядке вещей? Ведь именно этим занимаются начальники, чтобы владеть ситуацией? Разве это не законная стоимость управления, координирования сложных предприятий? И да, и нет. Собрание не требуется, чтобы получить информацию о состоянии дел, существует много более экономных способов сделать это. Мы наблюдаем удовлетворение потребности начальника не в информации, но в перестраховке. Оно дает понять, что начальник есть начальник, он или она управляет собранием, явка обязательна, иерархия соблюдена. Собрания, посвященные положению дел, нужны, чтобы подчеркивать положение Настоящее рабочее собрание созывается, когда есть реальная потребность в совместном обдумывании некоторых вопросов всеми собравшимися.

1.3 Кодирование интерфейсов (С)504050-10-10250313С 1.2 Редактирование и публикация записей (DOC)1050

1.3 Кодирование интерфейсов (С)504050-10-10250313С 1.2 Редактирование и публикация записей (DOC)105035401550' " 35С 1.3 Первый вариант инструкции (DOC)1055-502020С 1.4 Окончательный вариант инструкции (DOC)000001010Т 1.0 Испытания00000900900Т 1.1 Испытание Бета-сайта (Т)00000300300Т 1.2 Испытание интерфейсов (Т)00000100100Т 1.3 Испытание альфа-сайтов (Т)00000500500MF 1.0 Производство (Р)15151500150150ST 1.0 Обслуживание и обучение150100130-50-30320416ST 1.1 Подготовка аудиторных моделей (ST)50505000100100ST 1.2 Отбор персонала заказчика (ST)000002020ST 1.3 Обеспечение подготовки (ST)00000100100ST 1.4 Установка и кодирование программ работников1005080-50-30100160 1. Распечатайте отчет о статусе для первого квартала в виде таблицы, показывающей BCWS, BCWP, ACWP, ВАС, ЕАС, SV и CV для каждого пакета работ, промежуточного результата и проекта в целом (WBS). Вопросы Как оценивается ход работ над проектом относительно стоимости и графика? Какие операции выполняются нормально? Какие нет? Какова прогнозируемая стоимость при завершении (FAC)? Какова сметная стоимость оставшейся части работы? 2 Рассчитайте показатели выполнения работы (PCI-S и PCI-C). Сохраняйте файл с каждым квартальным отчетом и используйте его для составления следующего отчета! Второй квартал, 1 июля В таблице А12-2 суммирована информация об операциях, выполненных после последнего отчета. 3. Распечатайте отчет о статусе проекта во втором квартале в виде таб- лицы, показывающей BCWS, BCWP, ACWP, ВАС, ЕАС, SV и CV для каждо- го пакета работ, промежуточного результата и проекта в целом (WBS), Вопросы Как оценивается ход работ над проектом относительно стоимости и графика? Какие операции выполняются нормально ? Какие нет? Как влияет теперь и повлияет в будущем наличие всего одной команды проектировщиков? Какова прогнозируемая стоимость по завершении (FAC) ? Какова сметная стоимость оставшейся части работы? 4. Рассчитайте показатели выполнения работы (PCI-S и PCI-C). Третий квартал, 1 октября В таблице А12-3 суммирована информация об операциях, выполненных после последнего отчета.

И, кроме того, некоторые работники не сумели осво¬бодить достаточно места для установки нового прог

И, кроме того, некоторые работники не сумели освободить достаточно места для установки нового программного обеспечения NT. Большей частью команде приходилось работать вместе с персоналом, чтобы ликвидировать или свернуть ненужные файлы. Один раз Янг пришлось самой решать, какие файлы ликвидировать. Это не вызвало особых проблем, поскольку на дисках были записаны компьютерные игры и старые файлы Word Perfect. Дела стали осложняться на третий день, когда у одного из ее помощников Стива Стиллса обнаружили трещину запястья руки, и он не мог работать с компьютерами 2 недели. В течение трех дней были подключены к NT только 22 компьютера. Янг отправила по электронной почте свои извинения за задержку оставшимся пользователям и новый график переоборудования их компьютеров. Вызов Янг и ее команда усердно занимались подсоединением компьютеров к рабочей станции NT, когда ее срочно вызвали на собрание. Голос секретаря был напряженным, и Янг не знала, что происходит. Пока она собиралась, ее ассистент Эггерт сказала ей, что, возможно, проблемы с Web-сайтом института. Вчера она обнаружила, что некоторые каналы связи на страницах Web, созданные с использованием Netscape, не работают в Microsoft. Янг поинтересовалась, почему ей не сообщили об этом раньше. Эггерт призналась, что она думала, что сумела решить эту проблему вчера. Янг сказала, что они обсудят это, когда она вернется. Когда она вошла в зал заседаний, то сразу поняла, что это не просто собрание. Директор приветствовал ее так: Я рад, что вы нашли время встретиться с нами. Наше собрание превратилось в поток жалоб, связанных с вашим проектом переход на NT. Доктор Филлипс не может получить доступ к своим документам, потому что его файл с Word Perfect исчез таинственным образом. Геотермальная программа оценки доктора Симона также не работает. Сплошная неразбериха и с Web-сайтом, которым мы пользуемся для координации нашей исследовательской работы с институтом в Осло. Все жалуются на то, что график установки мешает работе.

личные качества, необходимые для этого

личные качества, необходимые для этого. КАЧЕСТВА, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ СТАТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА На первый взгляд, руководство проектом может заблуждаться относительно существования логики в последовательности этапов осуществления проекта, начиная от заявления о масштабе проекта, создания структуры рабочих операций, разработки сети, выделении дополнительных ресурсов, окончательного одобрения плана и кончая достижением определенных этапов плана. Однако, когда дело доходит до осуществления и завершения проекта, логика быстро исчезает, и руководитель проекта сталкивается с более беспорядочным миром, полным несовместимостей и парадоксов. Эффективный руководитель проекта должен уметь справляться с противоречивым характером своей работы. Некоторые противоречия приведены ниже. Производить перемены и поддерживать стабильность. Руководители проекта должны уметь устранить напряженность, восстановить порядок и вернуть проект в прежнее русло. В то же время они должны быть новаторами и развивать новые, лучшие способы работы. Инновация нарушает рутину и вызывает новые проблемы, которые надо решать. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ ~-г,г,:^^ Краткий очерк о перспективном координаторе проекта Мартин Ф. Маркин, исполнительный директор отдела планирования и управления Merck, Sharp, and Dohme Research Laboratories (MSDRL) осуществлял надзор за деятельностью 14 координаторов проекта. В дополнение формального описания работы он составил список особых способностей, которыми должен обладать руководитель проекта. Он должен: 1. Уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости. 2. Уметь не только отделять зерна от плевела, но и уметь использовать его. Уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет, даже когда вы знаете о скромных возможностях людей, разработавших стратегию. Уметь разговаривать с королем и капустой и считаться хорошим собеседником для обоих. Быть дотошным, настойчивым, но эффективным и, главное, корректным.

Каковы основные различия между этим планом и тем, как Orion управлял проектами раньше? До какой сте

Каковы основные различия между этим планом и тем, как Orion управлял проектами раньше? До какой степени, по вашему мнению, эти нововведения смогут решить проблемы, обозначенные в предыдущей ситуации? Кто, скорее всего, поддержит этот план? Кто, скорее всего, его не поддержит? Проверка/ пересмотр дизайна Дизайн и разработка Лабораторные испытания Испытания в эксплуатационных условиях Производство и доставка Производство > и доставка Создание производственной линии и испытание оборудования Документация и программы обучения Обучение/ подготовка Интегрированная логистическая поддержка (ILS) Рис. С8-4. Мастер-план проекта Ягуар Операция/время 47 лет 14 года ПРИЛОЖЕНИЕ 8-1 КАК КУЛЬТУРА СОЗДАЕТСЯ И РАСПРОСТРАНЯЕТСЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ Чтобы понять, осознать или даже изменить культуру в организации, необходимо понять, как она возникает и как прививается членам организации. Большинство экспертов считает, что культура оранизации во многом базируется на личностных особенностях, ценностях и привычках людей, основавших организацию. Например, Билл Гейтс имеет репутацию человека агрессивного, не боящегося конкуренции, крайне дисциплинированного и много и с удовольствием работающего. То же самое можно сказать о его корпорации Microsoft, компьютерном гиганте, который он основал. В то время как корни организационной культуры восходят к личности основателя, по мере того как организация растет, развивается и сталкивается с новыми задачами, культура ее тоже развивается и поддерживается сложной системой механизмов, обозначенных на рис. А8-1. Найм персонала, отвечающего требованиям культуры Организационная культура Методы сохранения организационной культуры ' официальное декларирование принципов; поведение топ-менеджмента; ' реакция на кризисы в организации шшшшттшшашшья щтлтшшшшлшт Увольнение персонала, не отвечающего требованиям культуры Рис. А8-1. Механизмы поддержки культуры организации Отбор новых членов Найм персонала преследует единственную и четкую цель найти и взять на работу специалистов, обладающих необходимыми умениями, знаниями и опытом для работы в организации.

е. одинаковую продолжительность выполнения работ на всех захватках. Захватка — часть здания, объемы

е. одинаковую продолжительность выполнения работ на всех захватках. Захватка часть здания, объемы работ по которой выполняются бригадой (звеном) постоянного состава с определенным ритмом, обеспечивающим поточную организацию строительства объекта в целом. На рисунке 5.5 потоки обозначены цифрами в кружках. Угол наклона у отрезков, составляющих весь комплексный поток, один и тот же. Это означает, что за одно и то же время выполняется один и тот же объем работ. Существуют также неритмичные потоки. Так, на рис. 5.6 изображена циклограмма неритмичного потока с однородным изменением ритма. Рис. 5.6. Циклограмма неритмичного потока с однородным изменением ритма Циклограмма представляет собой линейную диаграмму продолжительности работ, которая отображает работы в виде наклонной линии в двухмерной системе координат, одна ось которой изображает время, а другая объемы или структуру выполняемых работ. Циклограммы активно использовались до 80-х годов XX века в основном в строительной отрасли, особенно при организации поточного строительства. На рисунке 5.5 изображена циклограмма равноритмичного потока. Рис. 5.5. Циклограмма равноритмичного потока VI/V IV"QIII\IIJ\k)г L 1 Номер захватки12 : з ! 4 : 5 j 678910 Периоды времени VI| !V1 [/У^IV| Х2 III\ 1 л II/ ' /1/ v1 Номер захватки12 i 345 1 678910 Периоды времени Угол наклона потоков при выполнении работ на различных захватках разный, но в параллельных потоках эти утлы одинаковы, т.е. присутствует однородное изменение ритма в различных потоках. На рисунке 5.7 изображена циклограмма неритмичного потока с неоднородным изменением ритма. Углы наклона отрезков, составляющих поток, не совпадают ни по номерам захваток, ни по различным потокам. В настоящее время циклограммы практически не используются в управленческой практике как по причине недостатков, свойственных линейным моделям, так и по причине неактуальности поточного строительства. Рис. 5.7. Циклограмма неритмичного потока с неоднородным изменением ритма VI|V IVЦLIIIIX/ II 1j / \ i ~/Qj~Номер захватки12 i 345 i 678910 Периоды времени сложность вариантной проработки и ограниченная возможность прогнозирования хода работ.

255. ДИТХЕЛМ ГЕРД УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Научные редакторы: А. М. Немчин, С. Н. Никешин Ре

255. ДИТХЕЛМ ГЕРД УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Научные редакторы: А. М. Немчин, С. Н. Никешин Редактор А. Борисенкова Корректор А. Борисенкова Верстка Н. Пашковская, А. Каретин Дизайн обложки А. Каретин Издательский Дом Бизнес-Пресса 198020, Санкт-Петербург, наб. р. Фонтанки, 156 литер А Тел./факс: (812)272-0561,275-7518 ЗАО Корпорация Двадцатый трест (812)325-9900,325-9599 Подписано к печати 28.05.04 г. Формат 60х88'Лб. Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. л. 25. Тираж 1 000 экз. Заказ 743 КОРПОРАЦИЯ ДВАДЦАТЫЙ ТРЕСТ Основные направления деятельности холдинга Корпорация Двадцатый трест: - строительство объектов жилищного и культурно-бытового назначения; управление недвижимостью; междугородные и внутригородские перевозки; финансово-инвестиционная деятельность; управленческий и юридический консалтинг; инновационная- деятельность; туризм; информационные технологии. ЗАО Корпорация Двадцатый трест тел.: 325-99-00 факс: 325-95-99 e-mail: ctt@home.ru Отпечатано с готовых диапозитивов в ОАО Техническая книга 190005, Санкт-Петербург, Измайловский пр, 29 По вопросам приобретения книги обращайтесь: Агентство Бизнес-пресса, тел.: 164-74-82, 164-56-01, 164-57-00 E-mail: bp@bizpressa.spb.ru www.bpressa.ru Дом Деловой Книги: Литовский пр., 99, тел.: 164-50-69 9795811000660 9М795811 "000660 ISBN 5-8110-0066-9 ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Основы проектного управления Государственный университет управления УПРАВЛЕНИЕ #111 яГЪ, штат т и шт Ш Ш W т Шшт ПРОЕКТОМ Основы проектного управления Под редакцией доктора экономических наук, профессора, заслуженного деятеля науки Российской Федерации М.Л. Разу scan: The Stainless Steel Cat Рекомендовано Учебно-методическим объединением вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям: Менеджмент организации, Государственное и муниципальное управление, Маркетинг, Управление персоналом, Управление инновациями, Национальная экономика УДК 65.

Но еще остается время для приключений, глупостей и неб

РР РСР РССРРССС РІСРРС РґРС РїСР��РєРССРРР��Р, РіРСРїРССРР Р�� РРРРРСВСР��С РґРР СРРР��РґРСРРСРРРіР РРСРїРССРґРєР. 25 РРІРРРРґРСР СРРРєССРРС РР РІСРРРРР РРСР��С СРРґР��СРРРР СРРРСР РРССРР РРССРєР СРРіСРР��СРРІРРРСС РєРСВРїРСРСР��РІРСР РєРРСРРєССРР. РРРРРІРРє СРРРСРР РР РєРРРїРРР��С, РСРРСРС СРСС СРРРСС Р��РР�� РІССР��РР��РІРС СРРСР РґРР�� РІ РСР��СР. РРРРґСС РРРґРРС РїРРССРР СРРє, СРРєРР РР, РєРРє РР РїСРРґСРґССРР. Р РІССРССРССР��Р РСРРСР��РСС С СРІРРРРР��РР Р�� РїРССРРР��РР: ВРРРСРРРССС, ССС. РСРґРС СРґРРРРР РРР СССРєР, РРР РРРґРСР��РРєР��, СССВ. РР СССРґ, РєРСРСРРС РїРСРІССРРР РІСС РР��РРС, Р СРєРСРР, РРССРРС СРРРСР. РР С СРС РїРС РРРРіРР Р��РРРРР��РРСС: РРґР��Р Р��Р РРР��С СРСРРґРР РїР РєРРРРСР РІ РєРРРРРґРР РРРґРРІРР РСРіРРР��РРРІРР РїРСР��ВРґРРРєР�� РІСРїССРєРР��РєРРІ РРСРРіР РєРРССР. РР РґРІРРґСРСР�� РїСР��СРРґСР��С РР��СС РРґР��Р Р��РРР ВСРРРССВ РІ РїСР��РІССРРР СРССРР ССРРіР СРРРІР. РССРРСРСР СРРРСРРР�� РР��РР РР СРРС, РР��РР РїР РєРРССРРєСРР, РР��РР РІРР ССРСР, РР��РР РІ Р��РРР РРССРРґР��СР��РРРРР СРРР��РР. -Р.Р. РРРРРРР РРРґРРРРРіР РїСРРССРР РРРіРРґРС РґРРРРєР РР РРРІРССС, ССР РРРРіР��Р РРСР�� РєРРРРРіР�� СРРРСРСС РІ РРРґРРВРРР РїСРРґРїСР��РР��РРСРРСССРІР. РРР�� РРРєРССРСС РєРРССРРєСС РР РґРР�� Р�� РРРґРРР��, РРРР��РРССС РїСРРіСРРРР��СРРІРРР��РР, РїСРРРєСР��СРРІРРР��РР Р��РР�� Р��РРРіРґР ССРєРРІРРґССВРІРР. РССРССРІССС РґРРР СРїРСР��РРСРСР РРіРРСССРІР, РїРРРРіРССР��Р РРРРРІР��СР��ВРСР РїСРСРССР��РРРРРР Р�� РСРіРРР��РРСР��СР, РєРСРССР РСРРґРСССС РІ Р��С СРРРРВСРС, РСССРєРСС РґССРі РґССРіР. производства рф

Оказав¬шись РІ безвыходной ситуации, люди просто РЅРµ СЂР°Р

РРєРРРРІВСР��СС РІ РРРРІССРРґРРР СР��ССРСР��Р��, РСРґР�� РїСРССР РР СРРРСРСС СССРРєСР��РІРР. РРРРС СРґР��РІР��СРРСРРС СРССС Р��ССРРРґРРІРРР��С 1985 РіРРґР РїРСРІР��РРСС РїРСРРРґРРР, РєРРіРґР РРССРРС Р�� РРРСССР�� Р��ССРРРґРРІРРР�� РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РІ 24 РїСРРРєВСРС, РґРС РєРСРССС РІРРРСР РР РСРР СРґРРРРР РР��РєРРєР��С РїСРРґРІРСР��СРРСРСС РСРВРРРє. РСР�� РїСРРРєСС С РРРССР��Р РСССРІРР РРїРСРРґР��РР�� РІСР РССРРСРСР (СРРР. 5.2):2 РРРРР��СР 5.3. РСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РєРРє ССРРєСР��С РСРРРєР�� СРРРРРССР�� ( РїРРРСР СРРСРССРС) РСРРРєР СРРРРРССР�� РІСРїРРРСРРССРСРРґРСС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРСССРР��СРР РїСРРРєСРРІРСРРіСРРРР��ССРР8,019РРСРРСРР��РєРР6,623РСРРіСРРРР��ССРР Р�� РРСРРСРР��РєРР7,816РР��ССРРРСР РРРРР��СР��РєРР9,521(РРР РСРРРєР��)12,024РСРРРєСС, РІ РєРСРССС СРС РР РРєРРСРІРР РІСРРРРРРРіР РґРРІРРРР��С РІРРРСР (ВРРРВРСРґР��СР РРРС, РєРРіРґР РІСР РСРґРС РіРСРРІРВ), СРСРРєСРСР��РРРІРРР��СС СРРРР РІССРРєРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРСССС.3 РРРРСРР, Р��РРРРРРРРР РР РїРРРІРРСРС СРєРРРСС, ССР РРРєРР РРСРєР��РСРРР РІРРРСР РР��РєРРє РР РґРРССРІСРС РР СРРСРРРССР��РєРРІ. РР РРРІРВРґР��С РР Р��РСРСРСРСР РССРР��, РР СРРє РР��? 1 РР��СРСР Р��Р Jones, 1986 [34], ССС. 213. 2 РРРРР��СР 5.3 Р��Р СРРРСС Jeffery Р�� Lawrence, 1985 [32]. 3 РС РїСРРІС РІ СРІРРР РРСРїРРєРРССРІР, ССР 24 РїСРРРєСР, РРРСРРґСР��РСС РРР РїСРРґРІРСР��ВСРРСРСС РСРРРРє, РРРіРР�� РССС РСРРРРРСРР�� РІ РґССРіРР РСРРСРРР��Р��: РРРРР РєРСРСРєР��ВРР�� Р��РР�� С ССРССР��РР ССРССР��С СРСССРґРР��РєРРІ. Торговое Оборудование